CEO:華住做全球的野心藏不住了

7月4日，華住集團任命子公司德意志酒店集團的CEOOliverBonke為華住國際CEO。

華住同時還委任ChoonWahWong為德意志酒店董事總經理和華住國際財務高級副總裁。他將于2023年10月1日正式上任。

據《酒管財經》了解，這兩個人的背景不一般。

OliverBonke在酒店業積累了30多年的經驗，曾擔任香格里拉酒店集團中東、歐洲、印度和美洲地區的CEO以及集團總裁和首席運營官。

在此之前，OliverBonke是美國奢華酒店集團LoewsHotels&Co.的首席商務官。2004-2015年間，Bonke先后擔任喜達屋和洲際酒店集團的地區營銷高級副總裁和首席商務官。OliverBonke在喜達屋的任職時間長達九年半。

ChoonWahWong是新加坡人。在加入華住之前，也曾在香格里拉擔任高管，聯合負責該集團在中東、歐洲、印度和美洲地區的發展，職責涵蓋豪華酒店運營、所有投資及資產管理，以及制訂并實施業務擴張計劃。

在《酒管財經》看來，華住此次的人事變動的目的是為了理順和優化目前的國際業務。

據悉，華住集團旗下包含兩大分部，分別為華住分部和Legacy-DH分部。

其中，華住分部主要經營國內酒店等業務；而DH分部為華住集團2020年收購的德意志集團，主要指在歐洲開展的業務分部。

截至2023年3月31日，DH有128家在營酒店，包括80家租賃酒店以及48家管理加盟及特許經營酒店。

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DH有近2.62萬間在營酒店客房，包括租賃模式下的接近1.55萬間酒店客房以及管理加盟及特許經營模式下的近1.07萬間酒店客房。

DH目前有35家待開業酒店，包括25家租賃酒店以及10家管理加盟及特許經營酒店。

華住這個起源于中國的酒店品牌，通過收購、開發等方式，如今已經成功地擴張到了世界各地，目前在17個國家開展業務。

高盛：將配合美國對SVB的調查:金色財經報道，5月4日，高盛表示將配合美國對SVB的調查。[2023/5/4 14:42:51]

海外旗下品牌包括施泰根博閣酒店及度假村、Maxx、JazintheCity、IntercityHotel、ZleepHotels、SteigenbergerIcon和SongHotels等29個品牌。

如今，有著深厚人脈和強大業務能力的行業資深人士加持，華住國際化又將有什么新布局呢？

華住國際化，源自夢想還是焦慮？

2014年底的華住、雅高合作發布會上，華住創始人季琦曾公開對媒體表示，“短期內并不著急擴張海外。”

他說：“我們需要再耐心一點，再等待一下。我是很愛國的，很喜歡中國的，但是我們沒有這個實力，沒有很強的客戶支撐去做。不要急，中國有好多事情需要去做，需要學習，耐著性子把中國的服務做好，然后把好的服務和品牌再送到國外，這一天會到來，但不會是今天，可能是十年，五年，二十年之后的事情。”

可在2019年的攜程20周年會上，季琦卻又發問，“如果說五年以后攜程世界第一，我希望華住也能夠成為世界第一。按照如今的發展勢頭，華住能否在五年甚至是三年內實現世界第一的目標？”

在華住的戰略和夢想中，國際化都是重要的一環。

千城萬店，決戰高端，華住國際化，是華住提出的三大戰略。華住的兩大夢想，一是深耕中國，把中國市場當作全世界來做；二是要代表中國服務、中國文化自信走向世界酒店舞臺。

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華住從沒有掩蓋過自己出海的欲望。

季琦在《創始人手記》一書里曾寫到：除中國地盤外，華住要有更大的地盤，那就是全球化。

華住的心，就是要成為世界第一。

此外，作為創始人，季琦的危機感很強，遠甚于職業經理人。

“這種敏感度，我認為是長期的思考，和不斷地在生與死，困難和折磨中煎熬，練成的直覺。”

“華住最大的挑戰在于我們自身，是否有能力建立一個世界的偉大組織，自身的強大和力量的積蓄才是我們成功的關鍵所在。”這是季琦經常說的兩句話。

華住為什么要加快國際化布局？

在季琦對華住一次核心干部的深度培訓中，我們或許也能找到答案。

以下是部分截取培訓內容：

我們如今已經處在國際級的水平上了，規模和利潤可能比個別企業少一點，但是今天我們差不多引領了中國的酒店業，我們每個動作，別人都在跟、都在學。

如果說用東西方舉例，蘋果代表西方，華為代表的是東方；將來萬豪代表的是西方，華住代表的是東方，我們是這么一種姿態。

如果我們慢了，整個中華文明也就有問題了，你要用這種心態和想法去看我們的目標、標準。

我們不僅要質量好，在時間上也要有緊迫感。我們起步晚，怎么樣能夠實現跳躍性的發展？要不斷地去升級迭代，一下子到不了這么好，我們可以通過幾個不同的迭代，每一次迭代都比上一代更好。

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在創始人季琦心里：華住，永遠焦慮。

疫情后國內旅游消費爆火復蘇為酒店市場帶來巨大增長空間，同時也為競爭本就激烈的酒店市場持續添火。

本土戰場硝煙彌漫，出海成為本土酒店集團拓寬賽道的新途徑。

不論是提升連鎖化率，還是提升高端化率，都是在國內的存量市場搶份額，要想拓開更高的發展空間，還需要放眼全球。

所以，去年9月華住集團就發布了全新的品牌形象識別，把原來的“HUAZHU”調整為“HWORLD”，意味著華住不只把發展的眼光局限在中國，更放眼世界，要做世界級的酒店集團。

華住國際化之路：開店和并購雙管齊下

中國酒店的海外布局，并不是什么新鮮事。

過去十年，本土酒店就已經形成了包括海外投資、品牌收購、特許經營和集團合作四種模式。

早在2010年前后，就已有本土企業坐擁海外酒店資產。

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在2011年，老牌國有酒店集團錦江集團就布局海外，以經濟型酒店品牌錦江之星作為“先鋒隊”，先后進入菲律賓、法國、韓國、印度尼西亞等。

繼入駐菲律賓后，錦江之星開始進入歐洲市場，在巴黎多個城市進行布局。

2014年錦江收購歐洲第二大酒店集團盧浮酒店集團，后又在2018年收購麗笙酒店集團，通過海外并購使得旗下酒店遍布海內外。從客房數來看，錦江已經躋身全球第二大酒店集團。

華住出海雖然不算早，可步伐并不慢。

華住的國際化，同樣從東南亞開始。

2019年，華住在新加坡設立國際總部，華住宣布全季酒店首家海外直營店落地新加坡，由此標志著華住酒店集團海外發展戰略的正式落地。

創始人季琦曾如此規劃華住的國際化戰略：

“華住國際化的路線是：以新加坡為起點，先亞洲，再歐洲，最后拓展至美國。具體的路線可能根據現實情況略有調整，但是方向沒有改變。”

近年來，華住也是在照著這個路子走。

先是在新加坡建立華住國際總部，并且落地海外第一家全季直營店；2020年初，完成對德意志酒店集團的全面收購。

需要注意的是，德意志酒店集團旗下包含豪華酒店品牌詩德堡等。對過去在有限服務酒店上面做的風生水起的華住來說，這次收購讓華住成功踏足進入全服務酒店領域。

這對華住來說，并不只是擴大規模這么簡單，更是在出海模式競爭中撕開一個新裂口。

全球化布局，既是機遇也有挑戰

當今頭部的國際酒店集團，往往都是在數次大危機之后，向全球化進一步邁進。

以萬豪為例，從上世紀90年代的經濟危機到美國911事件，萬豪都以自身靈活的戰略度過危機，并進行了多輪收購，最終成為全球第一的酒店集團。

其實，國際酒店品牌幾十年的海外擴張經驗就是我們很好的老師。

洲際酒店集團作為最早進入中國市場的國際酒店集團，其對中國的市場已了解得非常深刻，從單獨成立大中華區到在華完全中文化網頁，推出專門針對華人市場的高端酒店品牌——華邑。

這都說明了出海作戰不僅僅是資本和品牌的進入，更重要的是進入市場的戰略思考和調整。

對于本土酒店集團而言，如今出海或許也是時代賦予的最優解。華住的出海動作，也有著自己的獨特思路。

華住要用品牌、流量和技術三合一來打造一個未來型的酒店集團，這將會是酒店業發展的第三階段。

品牌就不說了，線下大王不是白叫的。

華住創始人季琦稱，“中國企業和品牌在國外市場尚未贏得充分尊重，華住的理念是讓有需求的旅客以優惠的價格入住酒店，這將幫助華住在中國以外的市場站穩腳跟。”

流量指向會員主導，目前華住的會員數量已達到1.6億。

技術則指向全流程數字化。

“進入每一個市場，華住的目標都是躋身前五名，運用自身的管理技能和技術與當地企業達成戰略合作。”

相比其他連鎖酒店越來越依賴于OTA實現銷售和預訂，華住則斥資逾10億人民幣建立了自身的IT系統，用以管理客房預訂、入住、定價和營銷等環節。

就比如德意志酒店集團的收購，技術都承載了重要作用，就像軌道一樣先鋪上去，讓好的產品在上面實現最好的效果。

在《酒管財經》看來，華住國際化對本土業務也將有帶動作用。

首先，華住國際化可以增加華住的知名度和品牌價值，這會帶來更多的國內消費者對華住本土業務的關注和選擇。國際市場的成功經驗和先進管理模式也可以應用到本土業務中，提升本土業務的質量和效率。

此外，通過國際化拓展海外市場，華住可以分散風險，并獲得更多的收入來源。海外市場的穩定增長也可以為華住提供更多的資源和資金支持，進一步推動本土業務的發展。

海外市場的競爭環境和消費者需求也與國內不同，華住可以通過在海外市場的實踐和反饋，獲取新的創新思路和業務模式，為本土業務帶來新的發展機遇。

不過，硬幣的另一面是，華住“走出去”仍面臨著諸多挑戰。

首先，品牌力還是稍顯不足，出海模式受限。

在品牌端，發達國家酒店連鎖率高，經濟型酒店、中端酒店品牌難扎根，本土酒店品牌在高端和奢華領域也缺乏競爭力，品牌國際影響力不足，在進駐歐美市場時大多還是靠并購海外酒店和物業的“重資產”買買買模式。

和希爾頓、萬豪這些國際知名連鎖酒店相比，被華住收購的德意志酒店集團旗下的酒店在中國游客心中似乎沒那么高知名度。

《酒管財經》也注意到，華住國際業務的負責人更換也稍微有點頻繁。

從2019年前CEO張敏轉攻國際業務到2021年任命何繼紅擔任國際業務CEO，再到如今任命Bonke為華住國際CEO，中間隔得最多也就不過一年半的時間。

其次，在很長一段時間里，本土酒店品牌的產品與西方市場存在需求錯位的空間。

由于天然的中西基因不同，品牌間的融合并不簡單，甚至有加大內耗的風險。

海外酒店市場的成熟程度要遠高于國內。海外市場尤其是發達國家，酒店格局已經基本形成，大型酒管集團已經占據著大部分市場。

對于本土酒店品牌而言，想分走其市場蛋糕，難度不言而喻。

華住國際化的挑戰主要還是來自于文化差異。

不同地區的文化差異，法律、勞工環境、溝通成本的變化，不同的客源特征，這些如何適應？

這對華住來說，也是個很大的挑戰。

在這個基礎上，華住的管理團隊也需要對接和包容不同文化下的組織。

“創始人思想的廣度和深度對公司發展前景起著關鍵作用。”季琦表示，其一直在思考新的戰略，讓華住與希爾頓、萬豪等酒店巨頭能夠并駕齊驅。

在2018年的環球旅訊峰會上，季琦曾放下豪言壯語：“華住不是風口上的豬，我希望在我有生之年，花上幾十年的時間，將華住帶到全球第一。”

《酒管財經》注意到，華住創始人季琦的前瞻性布局始終是華住延續發展的靈魂所在。

國際化，是華住的下一站。

接下來，華住真的要做“全球第一”嗎？

統籌丨勞殿編輯丨阿聰

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